從一頭豬的經(jīng)營(yíng)開(kāi)始

【作者：王慶林 來(lái)源：貴州分公司 瀏覽次數：413 日期：2012-8-31 下午 04:07:07】

----王慶林【實(shí)學(xué)】讀后感

一次定價(jià)策略的培訓給我印象最深的是“一頭豬的經(jīng)營(yíng)”。

湯董在培訓會(huì )上提到我們的豬肉銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)能夠做到31個(gè)單品，而且毛利可以做到17點(diǎn)之高，同時(shí)結合豬肉經(jīng)營(yíng)提出一個(gè)觀(guān)念：我們能夠把一頭豬的經(jīng)營(yíng)做好，就能夠做好一個(gè)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)，也能夠做好一幫人的經(jīng)營(yíng)。

話(huà)糙而理不糙，細細想來(lái)，經(jīng)營(yíng)一個(gè)門(mén)店也能夠像經(jīng)營(yíng)一頭豬一樣，把門(mén)店的每一個(gè)管理流程和環(huán)節都細分，同時(shí)也像豬肉經(jīng)營(yíng)的31個(gè)單品進(jìn)行不同定價(jià)銷(xiāo)售一樣，把每個(gè)流程和環(huán)節的管理細分進(jìn)行不同的用心運作，門(mén)店經(jīng)營(yíng)自然能夠做好。

人的經(jīng)營(yíng)更是要精細化、個(gè)性化，不同的人有不同的性格、有不同的價(jià)值觀(guān)，針對每個(gè)人要去發(fā)現長(cháng)處和短板；不要試圖去改變員工的短板，因為人的改變一定是來(lái)源自身愿意才能夠改變；更重要的是去發(fā)現并發(fā)揮員工的長(cháng)處，把員工用到擅長(cháng)的崗位上，引導員工去認同公司理念和價(jià)值觀(guān)，培訓員工實(shí)際操作能力，讓員工在公司平臺上施展體現自身價(jià)值。

從學(xué)習稻盛和夫的【阿米巴經(jīng)營(yíng)】到【實(shí)學(xué)】，感悟最深的是兩點(diǎn)，一是企業(yè)必須有“應在追求全體員工的物質(zhì)和精神幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì )的發(fā)展和進(jìn)步做出貢獻”的經(jīng)營(yíng)理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、博愛(ài)等價(jià)值觀(guān)。如果沒(méi)有上述的基礎，阿米巴的經(jīng)營(yíng)就缺乏了成功的條件。而另外一點(diǎn)就是“實(shí)學(xué)”的一整套調節激勵員工的會(huì )計體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。

結合公司的實(shí)際看，在佳惠公司發(fā)展初期，湯董可以做到面面俱到，事無(wú)巨細落實(shí)到位；但是公司擴展成佳惠集團，到了近一萬(wàn)人的規模，他就不能像開(kāi)始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無(wú)與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠見(jiàn)卓識，也不能全部依仗董事長(cháng)的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項工作做到極致。

而阿米巴經(jīng)營(yíng)就是湯董要求大家學(xué)習體會(huì )并實(shí)踐的，通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的片區獨立核算制度”;第二個(gè)目的是“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”;第三個(gè)目的是“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。

公司由多個(gè)獨立核算的片區來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)片區就像是一家家的小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨特的經(jīng)營(yíng)指標為基礎，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前湖南區在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。這要求我們的區總要有獨立核算的意識，長(cháng)遠經(jīng)營(yíng)的意識。

僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎，而且是【實(shí)學(xué)】里面所闡述的與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統，而這套系統體現在七個(gè)原則里面；

第一“現金流經(jīng)營(yíng)原則”，賺取的錢(qián)是否壓到庫存里面去了？花錢(qián)做的堆頭棧板道具是資產(chǎn)還是費用？供應商欠款如此之多是否正常？ ；第二“一一對應的原則”，我們是否嚴格做到了收支兩條線(xiàn)？銷(xiāo)售和進(jìn)貨是否相對應？稅票和我們的支付是否對應？第三“筋肉堅實(shí)的經(jīng)營(yíng)原則”，裝修和設備是否一定要最貴最華麗的？我們的不良資產(chǎn)浪費多少？我們的人力成本是否因為當官的越來(lái)越多導致人員配備越來(lái)越龐大？我們的預算是否落實(shí)到位？第四“完美主義的原則”，我們的店長(cháng)經(jīng)理總監到一線(xiàn)門(mén)店巡店多久一次？我們是否總在抱怨預算目標太難于達成？我們的盤(pán)點(diǎn)制度和審計制度有沒(méi)有嚴格執行？第五“雙重確認的原則”，制度是否能夠幫助員工少犯錯誤？管錢(qián)的人和開(kāi)票的人是否分開(kāi)？公司印章管理是否嚴格執行制度？備用金的管理是否到位？第六“提高核算效益的原則”，有“銷(xiāo)售最大化費用最小化”的觀(guān)念嗎？我們的賣(mài)場(chǎng)和外租招商收益是否做到經(jīng)營(yíng)效益最大化？采購費用和營(yíng)業(yè)外收入的收取用心了嗎？會(huì )計報表是否準確準時(shí)？“售價(jià)還原成本法”和“定價(jià)即經(jīng)營(yíng)”去認真做了嗎？第七“玻璃般透明經(jīng)營(yíng)的原則”，員工有沒(méi)有把門(mén)店預算目標和自身結合？我們解決了社會(huì )大量的就業(yè)是否能夠理直氣壯的去爭取政府更多支持？七個(gè)原則去對照我們的工作看看差距有多大？

阿米巴的經(jīng)營(yíng)判斷基準不是“作為佳惠何謂正確?”，更不是“作為湯董的我個(gè)人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛(ài)等，這些都是從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導的最樸實(shí)的道理。

的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上我們佳惠有自身的歷史和特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

希望每一個(gè)有志于在佳惠平臺發(fā)展壯大的各位同仁，都來(lái)認真地思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并且結合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條使得佳惠能夠長(cháng)遠穩步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著(zhù)眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng )造財富，價(jià)值和快樂(lè )，真正地實(shí)現個(gè)人和企業(yè)的共贏(yíng)。